人権DD推進における部門横断連携の実践的課題：法務・調達・サステナビリティ連携の最前線
企業内人権DD推進における部門横断連携の重要性
人権デューデリジェンス（人権DD）の推進は、現代企業にとって不可欠な取り組みとなっています。単にリスク回避にとどまらず、企業のレジリエンスを高め、長期的な価値創造に繋がるものです。しかし、人権DDを真に実効的なものとするためには、一つの部門の努力だけでは限界があります。サプライチェーン、顧客対応、労務管理、新規事業開発、M&Aなど、企業の様々な活動に人権リスクは潜在しており、これらを網羅的に特定・評価し、適切に緩和・対処するためには、組織内の複数の部門が連携し、それぞれの知見、情報、リソースを持ち寄ることが求められます。
法務部門は法的リスクや規制動向、契約における人権条項の検討、調達部門はサプライヤーの選定・管理や契約実務、サステナビリティ部門は人権方針策定、ステークホルダーエンゲージメント、情報開示、そしてIR部門は投資家との対話、広報部門は外部コミュニケーション、人事部門は自社およびグループ会社従業員の労働環境・人権課題など、各部門が人権DDにおいて果たすべき役割と貢献できる領域は多岐にわたります。これらの部門が孤立することなく、連携して人権課題に取り組むことが、包括的かつ効果的な人権DDを実現する鍵となります。
部門横断連携における実践的課題
組織内で部門横断連携を推進するにあたっては、様々な実践的な課題が存在します。経験豊富なコンサルタントの皆様がクライアント企業で直面することも多いであろう、代表的な課題をいくつかご紹介します。
まず、「情報のサイロ化」です。各部門が独自のシステムや管理方法で情報を保有しており、人権リスクに関連する重要な情報が部門間で共有されにくい状況があります。例えば、調達部門が把握しているサプライヤーのリスク情報が法務やサステナビリティ部門にタイムリーに伝わらなかったり、人事部門が把握する労務課題がサプライチェーンのリスク評価に反映されなかったりするといったケースです。情報形式や粒度が異なることも、共有・活用を困難にしています。
次に、「優先順位と関心分野の違い」です。各部門にはそれぞれの目標やKPIがあり、人権DDへの貢献に対する優先順位が異なることがあります。短期的な事業目標達成を重視する部門と、長期的なリスク管理やブランド価値向上を重視する部門との間で、取り組みのペースや深度に関する認識のずれが生じることがあります。また、人権というテーマ自体に対する理解度や関心の差も、連携の壁となります。
さらに、「責任範囲の不明確さ」も大きな課題です。「誰が人権DD全体を主導するのか」「各ステップでどの部門が責任を負うのか」といった役割分担が曖昧だと、推進力が弱まったり、特定の課題への対応が手薄になったりします。部門間の調整に時間がかかり、迅速な意思決定が阻害されるケースも少なくありません。
これらの課題は、単に組織構造の問題だけでなく、組織文化やコミュニケーションスタイルにも根差している場合が多く、一朝一夕に解決できるものではありません。
課題克服のための実践的アプローチと「最前線」の取り組み
これらの課題を克服し、実効的な部門横断連携を実現するためには、戦略的かつ継続的な取り組みが必要です。最前線で試みられているアプローチの中からいくつかご紹介します。
一つ目は、「共通理解とビジョンの共有」です。経営層からの強いコミットメントを示し、人権DDが企業全体の重要な経営課題であることを明確に伝えることが出発点となります。その上で、人権方針や人権リスク管理の目的・重要性について、全社的な研修やワークショップを通じて共通理解を醸成します。各部門が人権DDの取り組みにどのように貢献できるか、自部署の業務と人権課題がどのように関連するかを具体的に理解することが、主体的な関与に繋がります。
二つ目は、「情報共有の仕組みとプロセスの整備」です。人権リスクに関連する情報を一元的に管理・共有できるプラットフォームの導入や、部門を横断した情報共有会議の定期的開催などが有効です。例えば、サプライヤー監査で得られた人権リスク情報が自動的にリスク管理データベースに集約され、法務、調達、サステナビリティ部門が必要に応じてアクセスできるようなシステム構築や、週次・月次で各部門の担当者が集まり、特定されたリスクや懸念事項、対応状況を共有・議論する場を設けるといった取り組みが進められています。
三つ目は、「明確な役割分担と連携プロセスの設計」です。人権DDの各ステップ（特定、評価、緩和、モニタリング、報告）において、どの部門が一次的な責任を持ち、どの部門が協力・支援するのかを具体的に定義します。マトリクス図などを用いて可視化し、関係者間で合意形成を図ります。特定の重要リスクや緊急対応が必要な事案に関しては、部門横断の対策チームを迅速に組成できるような体制やエスカレーションプロセスを事前に定めておくことも有効です。
四つ目は、「部門横断プロジェクトやパイロットの実施」です。全社的な大規模な仕組みづくりが難しい場合でも、特定のリスク領域や特定のサプライヤー、あるいは新規事業など、範囲を限定したパイロットプロジェクトを部門横断で実施することで、連携の有効性を体感し、成功事例を積み重ねることができます。これにより、他の部門や取り組みへの展開の足がかりを築くことが可能です。
そして、経験豊富なコンサルタントの皆様は、これらの取り組みにおいて重要な役割を担うことができます。部門間の橋渡し役として、異なる専門性を持つ担当者間のコミュニケーションを円滑にし、共通言語での議論をファシリテートする。外部の視点から客観的に組織の課題を分析し、カスタマイズされた連携強化策を提案する。国内外の最新の規制動向や他社事例を提供し、共通理解の醸成や具体的な仕組みづくりを支援する。これらの専門的なサポートは、企業が部門横断連携の壁を乗り越え、人権DDの実効性を高める上で非常に価値のあるものです。
まとめ：継続的な連携強化の先にあるもの
企業内における部門横断連携の強化は、人権デューデリジェンスを形式的なものに終わらせず、真に企業活動に根差したものとするための不可欠な要素です。情報の壁、優先順位の違い、責任範囲の不明確さといった実践的な課題は存在しますが、共通理解の醸成、情報共有の仕組みづくり、明確な役割分担といったアプローチを継続的に実施することで、これらの課題は克服可能です。
法務、調達、サステナビリティといった主要部門が密接に連携し、それぞれの強みを活かすことで、企業はより包括的に人権リスクを特定し、効果的な緩和策を実行できるようになります。これは、企業の評判や信頼性の向上に繋がるだけでなく、新たな事業機会の発見や、より強固なステークホルダーとの関係構築にも貢献します。
人権DDの最前線では、このような部門横断連携をいかに深化させるかが、実効性向上に向けた重要なテーマの一つとなっています。コンサルタントの皆様には、引き続きクライアント企業の組織的な課題に寄り添い、最適な連携モデルの設計・実装を支援していくことが期待されています。部門間の壁を越えた協働が、人権尊重を経営の中核に据える企業の力を、さらに強固にしていくことでしょう。